Conferencia: Plan de negocios vs factibilidad del negocio

Segunda conferencia del ciclo 2016

Los supuestos son el verdadero diferenciador entre un plan y un plan factible, de ahí que ajustar los supuestos que componen un proyecto de negocios para que encajen en un modelo económico es la primera instancia de un fracaso casi seguro. Asimismo, el proyectar de manera lineal Vs. analítica, causa una proyección de ficción, y provoca medidas correctivas fundamentales al no presentar ni cercanamente los resultados esperados, así lo explicó Luis Echeverría, especialista en banca de inversión, planeación estratégica y fusiones y adquisiciones, en el 2do Encuentro de Talentos Empresariales, organizado por  Business Conexión e Interamerican Investment Group.

En la conferencia “Plan de Negocios Vs. Factibilidad del Negocio”, Luis Echeverría expuso que ningún plan tendrá un desahogo de éxito en tanto no venga nutrido con una enorme capacidad de implementación, de decisión confiable y de ejecución. “El hecho de que el plan esté en papel no significa que vaya a suceder”.

Todo el proceso de un plan, continuó, inicia con un cuestionamiento del por qué, con quién, con qué, cómo y a dónde vamos. “Es aquí −en el inicio− donde las respuestas honestas, y que reconocen la realidad de los supuestos que integraran el plan, se traducirán en una conclusión factible o no. Y es aquí donde se da el primer paso de fuerza e inteligencia para abortar una mala idea o darle hacia adelante, siempre consientes de los retos por venir”, precisó, haciendo la aclaración de que abortar una mala idea o terminar con un plan son quizás de las decisiones más complicadas para un emprendedor o para un responsable ejecutor. “El dar fin a algo siempre es una decisión muy complicada, sin embargo, la experiencia dice que el costo de terminación de algo que suena mal instintivamente siempre será inferior al riesgo de continuar algo que no funciona y tratarlo de componer”, aseguró.

El ejercicio de diferenciación es uno de los grandes valores que lleva a un plan a ser exitoso, sustentable y permanente. Es lo que nos separa de aquellos que no hacen su ejercicio, y es lo que en realidad da un gran valor de capitalización a nuestra empresa”.

Luis Echeverría
Presidente de InterAmerican Investment Group

Al momento de hacer un plan, recomendó, presenten el soporte adecuado a los supuestos y conclusiones, manténganse en el cuadrante de lo comprobable, presenten los retos junto a soluciones que mitiguen el impacto, denle especial importancia a la primera página –al resumen ejecutivo− pues de ésta dependerá si se logra vender la idea de negocio, y por supuesto no olviden el Punto de Equilibrio, el cual ayudará a mostrar el momento en que la operación será rentable, y la Ecuación Ventas/Utilidad, para presentar el margen operativo.

Basado en su experiencia, Luis Echeverría compartió que el escenario más común al momento de desarrollar un plan es el de un promotor creando un concepto de negocio basado mayormente en investigación, mucho entusiasmo y una gran dosis de buenos deseos, especialmente cuando se trata de participación del mercado y velocidad de penetración, bajos costos, altos márgenes, menor necesidad de recursos, un rápido punto de equilibrio y un retorno monumental. “La historia indica que jamás sucederá como está planteado, sin embargo, un plan bien realizado servirá como guía y deberá ser ajustado a las condiciones según se presentan”.

“Los supuestos deben de ser analíticos y no en base a tendencias lineales y menos a intuición sin que ésta sea educada por el conocimiento y la experiencia. Un plan debe ser desarrollado con enorme cautela, conciencia, honestidad intuitiva al aplicar supuestos y soluciones aplicables dirigidas por experiencia fundamental, con investigación como un ejercicio comparativo y jamás como el pronóstico infalible, y sobre todo…con valor diferenciador a nuestro producto o servicio. Ese ejercicio de diferenciación es uno de los grandes valores que lleva a un plan a ser exitoso, sustentable y permanente. Es lo que nos separa de aquellos que no hacen su ejercicio, y es lo que en realidad no da un gran valor de capitalización al valor de nuestra empresa”, expuso.

Continuando con su presentación, Luis Echeverría observó que las estrategias se desarrollan en base al momento de la empresa. En empresas de etapa temprana aún hay mucho por descubrir, experimentar y comprobar si funciona o no. El elemento de riesgo es mayor. Las proyecciones son más deductivas e intuitivas que absolutas, ya que el histórico es un valor que existe con poca evidencia o ninguna. Mantenerse en un cuadrante de extrema precaución en el uso limitado de fondos y su uso estratégico, así como la integración de estructuras funcionales y sustentables es vital. En esta etapa se define cuál es el negocio, qué ofrece, a quién se dirige, cuáles son las diferencias respecto a la competencia, así como los objetivos y presupuestos.

En la etapa madura se ajustan proyecciones, ciclos, precios, estrategias de mercado, penetración y/o crecimiento orgánico, se hacen modificaciones al producto, se desarrollan políticas de precio y lo más importante… se innova. Saber escuchar al consumidor, es uno de los pilares fundamentales de toda empresa, sin importar si está en etapa temprana o madura.

Posteriormente, el especialista abordó los elementos no acotables en un plan de negocios: 1) La empresa; 2) Antecedentes; 3) La industria; 4) Productos y servicios relacionados; 5) Tecnología, investigación y desarrollo, 6) Desarrollo del concepto; 7) Retos y soluciones; 8) Análisis del mercado; 9) Análisis de la competencia; 10) Estrategias de mercadotecnia; 11) Manufactura y proceso; 12) Ubicación, dirección; 13) Distribución e incentivos; 14) Administración, organización y personal; 15) Retos, planeación estratégica; 16) Riesgos críticos y problemas; 17) Datos financieros y proyecciones; 18) y Supuestos.