Claves para una asociación público-privada exitosa: el caso de Washington DC y el Metro rail Interurbano Tijuana-Tecate

La mayoría de las ciudades necesitan financiación para poder llevar a cabo sus proyectos y programas de desarrollo urbano. Contar con los recursos económicos adecuados no siempre es fácil. Por este motivo, desde la División de Desarrollo Urbano y Vivienda del Banco Interamericano de Desarrollo(BID) al igual que el NADBANK en la frontera norte de México, trabajamos para que las ciudades de América Latina y el Caribe (ALC) tengan acceso y conocimiento de las estrategias e instrumentos de financiación más innovadoras.

Como parte de nuestros esfuerzos para lograr este fin, la Red de Ciudades del BID está organizando su Reunión de Alcaldes anual en la ciudad de Denver el día 26 de abril. Bajo el lema “Financiamiento del desarrollo sostenible de las ciudades”, el BID reunirá a cerca de 40 alcaldes de ALC para fortalecer el liderazgo de las ciudades de la región en el acceso a financiamiento a través del intercambio de conocimientos y experiencias. Hasta que llegue ese día, cada semana publicaremos un nuevo artículo sobrefinanciación subnacionalcuyo objetivo es servir deinspiración a las ciudades ALCque buscan alternativas para financiar sus proyectos y programas de desarrollo urbano.

Las alianzas público-privadas (APP) pueden ser una forma muy beneficiosa para acceder a financiación del sector privado. Aunque este tipo de asociaciones siguen siendo una fuente marginal de financiamiento en las ciudades de la región, países como EE.UU. nos ofrecen ejemplos de casos de éxito que merece la pena compartir.

La ciudad de Washington D.C. consiguió construir una estación de metro a través de asociaciones público-privadas, generando gran cantidad de riqueza mediante la recuperación de plusvalías.

Aunque ubicado cerca del centro de la ciudad, el barrio de NoMa (abreviatura de‘North of Massachusetts Avenue’) consistía en la década de los años 90 en una sucesión de patios de carga de ferrocarril vacíos, edificios abandonados, almacenes y predios baldíos. Según un estudio de la Autoridad de Tránsito del Área Metropolitana de Washington (WMATA) realizado en 1999, las 5.600 personas que vivían en esta zona de la ciudad tenían un ingreso promedio de US$23.396. En concreto, el 24 % de los residentes vivía en la pobreza y el 50 % no tenía automóvil, lo que significaba que había una mayor necesidad de alternativas de transporte público.

Para reactivar este barrio, y como parte de un plan general de dinamización económico de la alcaldía de Washington DC, se decidió construir una estación de metro que serviría como primer paso para convertir  NoMa en una de las zonas más prósperas de la ciudad. Sin embargo, las finanzas municipales de Washington DC a fines de la década de 1990 no eran las mejores. Por ello, se decidió buscar asistencia financiera externa, específicamente del sector privado. Esta colaboración se materializó en un acuerdo de asociación público-privada que combinó fondos de propietarios privados (consulte el gráfico y el cuadro a continuación), el Distrito de Columbia (gobierno municipal) y el gobierno federal. Cada parte acordó inicialmente pagar US$25 millones (un tercio de los costos totales) y el Distrito de Columbia se hizo responsable de cualquier costo excedente.

¿Qué hace de especial la construcción de esta estación de metro?

La estación de metro de NoMa es la primera de la red del WMATA que se construyó con una combinación de fondos públicos y privados. El costo previsto del proyecto para su construcción fue de más de US$75 millones, aunque finalmente superó los US$100 millones.

El Grupo de Trabajo recibió US$350.000 de la ciudad para realizar un estudio de factibilidad que examinara las oportunidades económicas y los beneficios que podrían surgir de una nueva estación de metro en el barrio que conectara el vecindario de NoMa con el resto de la ciudad y la zona metropolitana. El estudio estimaba que invertir en la estación podría crear 5.000 nuevos puestos de trabajo y atraer US$1.000 millones en inversiones y desarrollo.

Las obras en la estación comenzaron a finales de 2000 y concluyeron en noviembre de 2004. Los urbanizadores comenzaron a mostrar interés en predios del área de NoMa incluso antes de que el gobierno municipal aprobara el plan final. Se inició un ciclo económico virtuoso que ha durado casi dos décadas.

Resultados de la alianza público-privada en el barrio de NoMa:

Esta APP cumplió con creces el objetivo de regenerar el barrio de NoMa y convertirlo en uno de los más prósperos de la ciudad:

• Producción económica:desde 2004 se generaron US$4.700 millones en producción económica total a partir de edificios y empleos en todos los sectores (US$2.200 millones en producción acumulada de construcción y US$2.500 millones en producción permanente en 2014).
• Gastos de construcción:US$1.700 millones en gastos directos derivados de la construcción, sin incluir las mejoras en los estacionamientos y la infraestructura.
• Ingresos laborales: desde2004, los ingresos laborales totales generados por la actividad de la construcción han superado los US$1.100 millones. En 2014, las ganancias laborales permanentes ascendieron a casi US$1.900 millones.
• Empleo:se crearon aproximadamente 14.338 empleos directos, indirectos e inducidos entre 2004 y 2014 como catalizadores del gasto en construcción de NoMa. Asimismo, se generaron 15.168 puestos de trabajo permanentes adicionales, lo que resultó en un impacto total de 29.506 puestos de trabajo.

Según los datos más recientes, “de 2015 a 2019, se estimó que los ingresos municipales anuales proyectados (sin incluir los ingresos únicos, como la construcción y otros permisos o ciertos ingresos recurrentes, como las tarifas de estacionamiento) aumentaron de US$68 millones a US$152 millones anuales. En general, durante el periodo de 2006 a 2019, se esperaba que el Área de Estudio de Impacto de la Estación NoMa generara casi US$1.000 millones en ingresos acumulativos totales para el Distrito”.

Tres puntos clave de la experiencia exitosa de NoMA

La experiencia de la APP de NoMa deja tres lecciones aprendidas a tomar en cuenta a la hora de evaluar el establecimiento de alianzas con el sector privado en las ciudades de la región para desarrollo de proyectos urbanos:

1. Comunicación clara de intenciones y objetivos:los planes a largo plazo adoptados como parte del proyecto permitieron una coordinación efectiva de las prioridades de movilidad y uso del suelo. Sin embargo, es importante señalar que todos los niveles de gobierno mostraron un compromiso con el barrio más allá de implementar los planes estratégicos en sí mismos. Esto ofreció un nivel adicional de estabilidad para atraer inversiones privadas de manera más efectiva.

En el caso de proyecto de Tijuana anunciado hace unos meses por el Gobierno del estado, la Alcadesa de Tijuana declaro ignorar este proyecto con lo cual el punto estratégico de Comunicación interinstitucional NO EXISTE.

2. Asociaciones de partes interesadas, o stakeholders:el proyecto incorporó una amplia gama de partes interesadas a lo largo de todo su ciclo de vida. Esto incluyó la divulgación directa a los miembros de la comunidad local y una estrecha coordinación con el sector privado. Como parte de este compromiso, los funcionarios del gobierno local comunicaron en particular el valor potencial del proyecto, incluidos los probables aumentos del valor de la tierra como resultado de las inversiones en tránsito. Quedó más claro, a su vez, que las mejoras del tránsito solo eran posibles a través de la participación privada. El resultado fue una mayor voluntad del sector privado para contribuir financieramente y asegurar el éxito del proyecto.

En este punto la IP de Tijuana y Rosarito también ignoraban este proyecto, la pregunta es cómo anuncia la gobernadora un proyecto de tal magnitud que en teoría es privado, donde no se especifica si es una APP, o un anuncio simplemente para distraer otras acciones.

3. Instrumentos innovadores:Los distritos de evaluación especial que se aprobaron como parte del proyecto ofrecieron un método innovador a través del cual el sector privado podía contribuir financieramente al proyecto. Esto sucedió mientras se mantenía un interés en el éxito continuo a lo largo del tiempo, como un mecanismo para la ejecución inmediata del proyecto a través de bonos respaldados por ingresos futuros anticipados de impuestos a la propiedad. Este método de recuperación del valor de la tierra se une a una variedad de innovaciones institucionales (incluidas organizaciones como Action29 y NoMa BID) para hacer de NoMa un modelo para muchos proyectos posteriores.

Un proyecto realizado como una APP, con supervisión del BID o del NADBANK es viable siempre y cuando se cumplan varios parámetros el principal un estudio de viabilidad financiera.

Esto me recuerda la única APP no solicitada presentada en el gobierno de KIKO VEGA donde una empresa Española presento el proyecto del libramiento Aeropuerto –Playas de Tijuana por cerca de 3 mil millones de pesos, donde existió todo lo comentado en este ejemplo que superviso el BID en Washington sin embargo en Baja California ese proyecto no se llevó a cabo, aunque si se anunció con bombo y platillo, pero que intereses mezquinos de los responsables del gobierno en turno y posterior imposibilitaran su ejecución.

Gracias a ese estudio realizado por una APP no solicitada, la cual pago y realizo ese estudio, actualmente el gobierno actual de Baja California supervisa esta obra a realizar por el Ejercito mexicano por un monto superior a los 10.000 millones de pesos y la pregunta y a ellos quien los supervisa.

Preguntaremos a transparencia que sucedió con este proyecto de APP no solicitado, ya que esta empresa invirtió millones de pesos en su ejecución y dudo se queden sin demandar al gobierno estatal y federal, lo cual llevara a que se les indemnice con nuestros impuestos.